企业中层出了问题就如同人得了颈椎病。那企业中层的问题怎么处理呢？很多人的处理办法是扁平化，减少中层的人员，这就如同人们做手术把颈部脊椎去掉。
当然这是指大企业不包括小企业的大企业病的类型。
关键还是疏通，疏通之后让气血流畅。提到企业管理里面就是流程再造，对流程进行梳理，然后对中层的奖惩明确提高士气，明确价值观，统一思想，最重要的是相应的利益给到位这就是让企业的学业资金到应该到的部门。让企业的气血畅通，上通下达中层问题才能得到很好的解决。亲，你说是不是？
去年年终领导给我一笔可以自主分配的奖金，用于奖励我负责的一项工作。这项工作涉及单位机关、基层所有部门，是基于平台的内部质量保证体系有效运行。我们成立了由几个业务机关部门组成的工作组，通过任务分解，由各业务部门横向协同、纵向部署。传统管理体系也是这个工作模式，引入管理平台后，从上到下任务逐级分解量化，任务完成过程有上传资料佐证，完成质量好坏、是否及时都有预警。这样就完成了从过去的粗放管理向目标管理、过程管理和绩效奖励管理的转变！做这个事，理论上说是好事，实际操作起来遇到了很多问题：一是思想观念上的，认为人被数据绑架了，工作会陷入机械怪圈。我在全体会上驳斥了这个观点，数据时代，数据是精准管理和服务的工具，不接受时代的符号，就会被“甩二道”！二是工作态度上的，有一部分所谓“资深”中层，这看不惯，那看不惯，谁都没他本事，可就是怕变革，就想吃老本。已经进去高质量发展新时代，依然保守怠惰！对这样的人根本无需理会，谁沉谁背着！三是适应新事物有个工作习惯养成过程。过去布置工作泛泛提要求，干好干坏责任在基层，现在布置任务得定标准；过去上报材料盖章签字跑断腿，现在线上提交领导不及时办理是失职等等吧！在推进过程中工作组的成员也就是主要业务科室的领导们承受了很大的压力，需要结合单位实际情况创造性地运用平台功能。我们坚持每周开例会说问题，提方案，定下阶段的工作任务。稳扎稳打，一步一个脚印，圆满完成了预订目标！
领导给我们奖金，我着重奖励了这几位业务部门的领导。奖励力度在我们单位是破了记录！不在绝对数多少，是与普通跟着干的部门、单位拉开了较大的距离！古语有“患均不患寡”一说，我是切身体会到了！钱还没到账，就听到了若干噪音！要开生活会了，领导找我谈话，在肯定工作的同时提醒我，有些事要根据单位实际，可以缓缓！唉