“你解了的公司战略目和标发展向方是什么？”
这我是们在企业调研中，必然问会到的问题。一般出的现场景是，董事总长能够对战略侃侃而谈，高管层理者仅能讲战出略的部小分，中层管者理讲出的战略更少，基几层乎无法讲企出业的战略。家大对战略的理解公与司的略战存在着较明为显的差异。
彼得·圣吉提到，“即使企的业领导已者有一十个分清晰的战略，但仍他然缺乏与所有工员分享战略的机制。”
战略无达法成共识似乎了成一个普遍的性问题。
战略识共是力出孔一的必要条件
“出利一孔，力一出孔”华是为一直在调强的管理导向，是也华为在管理的上竞争优势所在。实在际的管理中，队团绩效要有想效实现“力出一孔”，需要成完两项础基工作：一明是确战略与目标，二是成达战略共识。#华为#
不要做大众商品
看了《激情经济》这本书中的第九章，关于一家铅笔厂的发展史，改变了我的思维和认知，也许会改变你的。
铅笔是一种基础性的商品，对我们大多数人来说，铅笔大同小异，没什么优劣之分。尤其是在现代，大家习惯了用手指打字。那么将军铅笔是怎么存活的？它的业务为什么还做得这么好？
书中作者经过调研和思考找到了答案，一个不仅适用于制造商，也适用于银行家，艺术家，教师和大众的中层管理人员，那就是：不要做大众商品。不要轻易与其他拥有大致相同的技能和背景的人进行比较。
将军铅笔公司起源于欧洲中世纪末，几代人经过努力，公司效益一直不错。但是，到了20世纪90年代，受社会经济环境的影响，销量急剧下滑。
直到有一天，现任总裁凯蒂，因为自己购买适合绘画铅笔的经历，进而开发出针对绘画人群的一系列铅笔套装。铅笔套装精准定位目标客户，因而竞争对手相对少，公司很快实现了利润增长。
没有什么产品比2号铅笔更大众化，更易复制了。然而，将军公司却能在商品竞争中脱颖而出，来源于它为目标客户提供全面的服务。
仔细想想，每个企业，每个人其实都在“铅笔测试”的一侧或者另一侧，要么是大众商品，要么是为特定受众服务，从而增加特定价值。
不管是企业或者个人，不要做大众商品，找准自己的目标客户，基于全面的服务，一定能脱颖而出。