1989年，27岁的史玉柱，辞去在安徽省统 计局的工作，南下深圳，凭东拼西凑来的4000块钱，仅用2个月就赚进10万，4个月就赚了100万。
这片狂热又略带着海腥味儿的南国大地，激发了史玉柱异于常人的豪 赌天性。
到深圳后几天，这个文弱书生就找到《计算机世界》，要刊登一则8400元的天价广 告，“M-6401：历史性的突破”！他唯 一的要求，就是先发广 告后付钱。
如今看来，这更像一个不靠谱儿的段子，然而，这是真的。M-6401是史玉柱耗费9个月心血开发的一套桌面软件。
发出广 告13天后，史玉柱就收到3笔总计15820元的汇款。两个月后，他就赚进了10万块。他把这笔钱原封不动再次砸到广 告上，仅4个月后，史玉柱赚到了人生第 一个100万。
1990年，史玉柱开发出了M-6402，从深圳去珠海，成立“巨人”技术公司。就在这一年，史玉柱联合来自五湖四海的200多位经销商，编织出了中国电脑行业最 大的连 锁销 售网。
1991年，巨人汉卡销量霸顶同类产品，为公司带来纯利1000多万。
1992年，巨人公司升级为巨人集团，注册资本超1亿元。巨人的年度经销商大会，是全国最 大的电脑行业盛典。史玉柱又陆续开发了中文手写电脑、巨人防病 毒卡等一系列高科技产品。巨人成为中国电脑行业的领头羊。
那一年，史玉柱风光无限，被评为“中国十大改.革风云人物”“广东省十大优 秀科技企 业家”。
这个只有30岁的年轻人，瞬间成为了全国知识青年追捧的时代偶像，一度被誉为“中国的比尔·盖茨”。
就在这一年，史玉柱的事业达到前 所未有的巅 峰。也是在这一年，史玉柱决定建造一座巨人.大厦。而这座巨人.大厦，最 终成了史玉柱不堪回首的伤心地。
巨人.大厦起初的规划是38层，这对于资产规模超1亿，流动资金数百万的巨人来说，并不是一件难事。但在一系列不理智地推波助澜中，巨人.大厦的规划一改再改，最终决定加盖到70层，并且前往资本市场卖楼花融资，总共圈进了1.2亿巨资。
让史玉柱始料未及的是，1993年，康柏、惠普、IBM等国际电脑品牌大举入境，中国电脑市场风云突变。激烈的竞争，庞大的销售网络，以及日益紧张的现金流，压得史玉柱喘不动气。于是，史玉柱将目光投到了业已成熟的保 健品行业。
史玉柱判断，保 健品进入门槛低，来钱快，狂砸广 告就能做大做强，而这一点，恰是自己的强项。
史玉柱亲 自挂帅，成立三大指挥中 心，下设八大分部，准备在保 健品市场上打一场硬仗。
1995年5月，史玉柱下达“总攻令”，密集推出12个品种30个新品，在全国上百家媒体进行密集广 告轰炸。巨人的子公司也从30几家，急速膨胀到228家，光是负责为客户办理提货手续的财务人员就多达200人。
“总攻令”下达15天后，巨人订货金突破15亿。就连一向谨慎的《人 民 日 报》也半月连 发了4篇报道。史玉柱隐约感觉自己又回到了3年前的巅 峰时刻。
但是很不幸，仅仅过了不到一年，在这种天 然 豪赌与急功近利的大混战中，史玉柱逐渐失去了对巨人.大军的掌控力。各部门各层级协调能力低下，干部管理能力跟不上，趁机揩油的，私吞公司利益的恶性事件不断上演。
面对混乱的局面，史玉柱显得手足无措，绞尽脑汁，最 后想到一个点子——组织全国各公司中层干部齐聚广东，一起参观了广东高明市的重 刑 犯 监 狱。
但是，巨人的危机并未就此打住。
1996年9月，让史玉柱殚精竭虑的巨人.大厦，终于浮出地面。一些买了楼花的债权人陆续前来找史玉柱要房子。他们极 其惊讶地发现，耗时3年之久的巨人.大厦，竟然只完成了地下部分！如此吓人的场面，一传十，十传百，像飓风一样席卷深圳每个角落。所有人都涌进巨人集团讨债。
恰在此时，又发生了两件事，将巨人危机进一步推上了高 潮。
第 一件事，1996年10月，巨人集团在销售儿童营养液时恶意诋毁竞争对手娃哈哈，被娃哈哈起 诉并败诉，向娃哈哈赔偿200万，并召开联合新闻发布会，公开道歉。
第 二件事，1997年1月，如日中天的标王秦池酒被爆勾兑四川酒，全国哗然。借着这股躁动劲儿，传媒力量移师南下，又对准了巨人，并由此牵引出了数不清的坊间消息。
这些真假参半的报道，让巨人在公众心目中的形象，瞬间崩塌。讨债者络绎不绝，骨干团队分崩离析，各大银行冷眼旁观，昔日供巨人为财 神爷的媒体口诛笔伐。
终于，1998年巨人“解体”，史玉柱身无分文，欠下一屁 股债，惶惶然离开珠海。
多年以后，史玉柱反省总结了4点：
第一、盲目追求发展速度。
第二、盲目追求多元化经营。
第三、决策机制跟不上企业发展。
第四、没把主业的技术创新放到首位。
而第四点，才是重中之重。
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美国纽约的捡垃圾人群，竞争十分激烈。
捡垃圾主要是捡饮料瓶子，有就职于微软和康柏（惠普）的前程序员，有前中餐厅老板，水果厂工人，服装厂工人，老兵，里面很多老人捡垃圾，是因为社保提供的养老金不够花销，并非像某些人造谣是好逸恶劳人群或者吸毒的。
一个瓶子是5美分，一个机器一次回收最多240个，可以得到12美元。垃圾袋把瓶子装好以后，也不敢乱放，必须去回收了以后又回来捡。否则一整袋瓶子可能就被别人拿走了。
在纽约这样的城市，12美元还买不来一份宫保鸡丁饭，当然，宫保鸡丁饭对于他们来说已经是奢侈品了，还有更便宜的食物可以充饥 ，也可以减少吃饭的次数。
美国纽约理发一次要40美元，所以他们就自己理发，为了省钱租住的小屋20平米不到，要住七个人。
这里面相当一部分都是有养老金的老人，捡捡垃圾补贴一下，还能和别人合租一间小房子，如果没有养老金的话，估计就得露宿街头了。
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突然发现，能够让前台做到CEO的公司，基本都会遭遇很大问题。
HP曾经的CEO卡莉，就是前台出身，惠普的衰落就是始于她。卡莉在1995年参与拆分了AT&T，被同样想拆分惠普的董事会看中，她成了惠普史上第一位女CEO。一上任卡莉就把惠普赖以起家的仪器部门分拆出来，因而被广为诟病，好比孙悟空卖掉了花果山，她成了“忘本”之人。
她尽管懂点销售，但缺乏技术背景，对惠普的工程师文化是极大的伤害，惠普的产品开始全面落后。2001年，卡莉决定收购常年亏损的康柏，遭到了很多股东的反对，但卡莉执意要买，结果收购完成当天惠普股价下跌20%。一星期后“9·11事件”发生，美国经济急转直下，惠普的业绩也顺流直下。赔钱的投资者们把卡莉告上了法庭。2005年，股东们开出2000万美元的退休金，要求卡莉主动辞职。她辞职当天惠普股价上涨了12%。
笔者曾经咨询的一家公司，也是前台做到了轮值CEO，结果同样搞得乌烟瘴气，江河日下。联系卡莉的案例，再加上某网络巨头的遭遇，我们可以发现，这类让前台做到CEO的公司，似乎都会碰上问题，为什么呢？
因为前台到CEO，实在是跨度太大，我们不否认某些前台可能天赋异禀，确实能够创造奇迹，但是这实在是少数，更多的可能是，公司管理机制上有缺陷，或者是一号位力捧，或者是评价机制失灵，才导致一个前台能持续上升。她们能做到CEO的位置，绝不是因为自身的能力，而是因为关系、情感等其他因素。这种管理上的缺陷，在公司遇到外部风浪时，就会加剧公司的风险，使公司遭遇危机。
你说呢？
小米华为并兵合一处就能解决问题？太天真:
1.华为不缺钱，只要想融资，上赶着给华为送钱的多的是。
2.万一真的融合，也产生的不是化学反应。商业思维和技术路径差距太大，它俩融合的难度，仅次于美国苏联融合。惠普兼并康柏就是这个道理。
3.真融合了，美国不仅不会解除制裁华为，而且还会把小米捎带上。
真心希望小米和华为都好好的，在各自的道路上搏杀，为中国企业提供两个榜样。
2005年，47岁的杜家滨任思科中国公司总裁7年，创下累累业绩。思科亚太区新任总裁陈仕炜就杜家滨的工作评价说：思科中国现在的发展与杜家滨的努力分不开。
从惠普到微软到思科，杜家滨在业界是个耳熟能详的名字，传说当年杜家滨还就职于微软中国的时候，思科总裁钱伯斯便已决定将思科中国总裁的位置为他预留。他1998年10月担任思科中国总裁时，当时年营业额只有1亿美元，在思科全球排名50位以后，到2001年底已跃居排名第四，成为思科全球五大市场之一。
没有职业经理人的风风火火，认识他的人都称他为“家滨”，但就是凭着这种良好的沟通能力和对中国市场的了解，杜家滨成为钱伯斯不可或缺的左膀右臂。在他积极地协调和努力下，钱伯斯不时出现在思科中国一些重要的活动场合，为思科在中国政府层面的高级沟通起到了关键作用。
杜家滨在任职七年期间，在产品、行业、地域三个层面更深、更广的延伸与扩张。此外，包括盛大在内，思科已在华对6家企业进行了投资。业内人士这样评价他：“也只有杜家滨的市场能力才能攻破国内的堡垒。”
而思科独特的发展模式及企业文化，也只有通过他的演绎才变得生动而亲切。在他离任的消息传出后，他的员工这样评价他：“家滨是思科中国最真实的‘画像’，就如同吴鹰之于UT斯达康。”杜家滨的温和在业界是出了名的，他没有其他总裁高高在上的不可一世，他亲和的外表、友善的微笑使人更愿意把他当做一个可以信赖的长者。也正因此，他带出了一个优秀而稳定的团队。
“我不喜欢总用自己的权威去解决问题，毕竟，公司里不需要一个警察来维持正常的运作。”
他所营造的这种平等的人际关系、民主的交流氛围使思科成了最具投资价值的企业，并以其卓越的团队凝聚力赢得了全行业的尊敬。
离职的悬念
杜家滨离职的消息已经传了很久，但人们似乎一直都不相信。当已成事实后，究竟是什么原因让他离开这个职位，也许我们永远不会知道，思科给我们的只能是“外交”式的交代。
业界流行的观点是思科在中国的业绩欠佳，但截至记者发稿时，思科对此不做任何回应。
按照惯例，上市公司一般不谈及区域市场的销售收入，但据说思科的中国收入约占全球收入的5%，这个比例几年来并没有太大突破。
钱伯斯经常挂在嘴边的一句话是：“思科还有一年就要破产了。”事实上，思科从诞生之日起就无时无刻不受到来自各方的威胁与挑战，这一点，近期在中国表现得更为激烈。种种迹象似乎表明，思科中国有可能将要或正在逐步丢失其原有的市场份额，且在新兴领域拓展也不乐观。
杜家滨在接受记者采访时曾表示：“从我们进到这个市场开始，我们的日子从来没有好过，我在中国从来没有觉得做生意很好做。即使某个生意开始好做，但后来肯定也会变得难做，因为大家都进来了。我们也有做得好和做得不好的产品，因为每个产品线都有不同的竞争对手。”
思科在高端的竞争对手主要来自国外公司，在低端领域的竞争对手则主要来自于国内公司。杜家滨的难处在于，不仅众多的跨国公司加大了在中国市场与思科的竞争，中国企业如中兴、华为等提供低价格的基站、交换机和其他设备已经从思科那里抢了部分市场份额。价格已成为市场争夺的重要利器，而一贯利润率很高的思科此时似乎优势渐失。
IPv6是思科的长项，尽管几次实验中思科都获得肯定，但在某次关键的采购招标中，思科落北。杜家滨也曾向媒体表示，一旦中国推出第三代手机服务，思科将迎来“业务腾飞时期”，因为第三代手机服务将刺激对思科技术的需求。遗憾的是，我国3G业务何时启动，没人说得准。
因此，人们这样总结思科此次换将的原因：思科在与华为知识产权一仗没“捞到便宜”，且在未来中国的IPv6上没有得到更多好处。电信运营商都在观望3G，在基础设施上的投资萎缩。不仅如此，思科还面临华为、港湾等厂商的低价抢单，从而导致中国公司业绩难振。作为中国公司总裁，杜家滨要承担责任。
就像在技术领域中的其他公司，如戴尔、康柏、英特尔一样，他们年轻时的发展速度飞快，但随着成长，他们的速度也就慢了下来。业内人士认为，被称为“快鱼”的思科似乎也难逃这种成长的痛苦，尤其是“可怕”的华为一旦进入某个领域，势必带来这个领域的重新洗牌。而如果因为中国市场的增长放缓导致杜家滨离职，思科付出的代价太大，毕竟这样的职业经理人可遇不可求，思科应该给杜家滨更多的时间去调整。
把自己的事情做到完美，剩下的不是他所能把握的。无论是市场的变动还是公司的人事调整。正如杜家滨自己所言：“和乐而射鹄”。
“他是一个不错的领导，虽然我不在思科，但还是挺喜欢他的为人处事。”这是思科竞争对手对杜家滨的评价。——2005年8月6日《中国经营报》#管理##TMT#
联想这个热点怎么没完没了？满屏都是，还能愉快的刷头条吗？既然这样再多说几句。
1、司马南是隔靴搔痒，没抓住联想的要害，当然联想这么大，一般个人都是雾里看花，出不了有质量的看空报告。
2、柳传志也没说真话，联想真只有1%股份？联想母公司联想控股18%股份怎么算？
3、很多老人说联想做成了世界第一，世界五百强，对国家做过贡献，这话应该反过来说，国家对联想做过巨大贡献。
4、认同郎咸平的看法，联想的2次收购非常糟糕。计算机对国家很重要，但对市场而言只是一个行业而已，逃不脱兴盛衰败，靠收购对手壮大并不是好办法，如今年轻人对手机品牌挺熟悉，但有几个年轻人知道DEC？康柏？惠普是这两品牌的最后归宿，现在惠普还好吗？
5、联想有什么问题，贡献如何，市场会做出正确选择，看联想的股价，60多元收割一波后现在还好吗？普通人应该相信资本是最聪明的，消息最灵通的。
6、本人作为消费者和投资者，两方面都否定联想，用脚投票，懒得再情绪激昂浪费口舌。中国DIY组装市场很大，联想核心技术少，台式机没组装机强多少。又因为联想缺乏创新，不值得投资，常年横盘震荡已经说明资本的态度了。
7、最近几年美国打压中国，我们的宏观政策已经发生了巨大转变，为了国家安全，无论软件还是硬件投入都非常大，优秀的公司从股价上已经显示出来，哪怕是长城都比联想走的好。杨元庆应该反思自己为什么没抓住这波历史机遇，想想以前的小弟清华紫光，国家大基金认缴了多少股份？在此我也想问问一些老人，联想真的对国家贡献很大？
8、联想早不是大家族里兄弟姐妹了，更像嫁到美国的大表姐。以国内现有的基础，大表姐徒有虚名已经竞争不过原先的小兄弟了，就组装而言，不要说华为，小米，比亚迪想做PC业务都能秒联想。
总之，不用百姓操心，市场会抛弃联想，联想消失会有更多更好的民族企业出来，而且做得更好。大家散了吧，别说些没用的废话，让我安心玩头条好吗？
联想是一个极具争议的品牌，他到底是中国品牌、民族之光，还是被网友口诛笔伐、贴上了“背叛”标签的卖国品牌呢？
危机博士会展开一段联想的商界往事，是非对错，交给你们和这个时代来评判。
1984年，40岁的柳传志怀揣着打造民族品牌的梦想，以及中国科学院投资的20万元人民币，带领10名中国计算机科技人员，在北京中科院下属企业的一间门卫室里创立了“联想”，而当时还只能叫作中科院计算机所公司。
当时的计算机还无法识别汉字和中文操作系统，联想创始团队中的一位中科院计算机所研究员倪光南，就发明了将英文操作系统翻译成中文的“联想式汉卡”，并获得了1988年国家科技进步一等奖。
研发耗时、耗钱、耗人力，最终还很难获得商业化成果，所以，早期为了赚钱活下去，联想主要业务就是代理分销 AST电脑,同时捆绑自研汉卡销售。
以此为起点，联想开始放眼未来。1989年11月14日计算所公司改名为联想集团公司，倪光南担任公司董事兼总工程师，负责联想系列微型计算机的开发。
作为AST电脑的独家代理，联想赚得盆满钵满。
好的企业家与工程师具备战略眼光，柳倪二人选择不再继续扩大代理，一心做属于中国人的民族品牌。
背靠中国科技黄埔军校中科院的科研实力，1990年，联想的首台联想微型计算机投放市场，1992年又推出家用电脑“联想1+1”，因此，品牌成功站稳了脚跟，并在1994年成功赴香港上市。
但好景不长，国家为了让各行各业快速实现信息化，1994年将进口电脑关税由200%降低到26%， IBM、康柏等外资品牌迅速杀入国内市场，初生的民族电脑品牌们岌岌可危。
当时的领头羊 “长城电脑”一年就被外资击溃。
面对危机，还在因病住院的柳传志果断调整了组织架构，建立了以杨元庆为首的电脑事业部，立下军令状，誓要扛起中国民族品牌的大旗。
联想能成功吗？
随后几年，在质疑声中，联想在国内市场上将IBM、惠普等国际巨头们，打得丢盔弃甲，至2000年，联想国内的PC市场份额已达30%，比第二至第五名市占率的总和还多。
但国际PC巨头是不会放弃中国这块大蛋糕的，联想作为中国本土的守擂者，不断受到外资冲击。
2001年，美国戴尔公司以先卖后造的“戴尔模式”横扫欧美市场，此时，这家革命性的PC公司剑指中国。
一时间，联想的市场份额连续两年出现下降，曾狂言“让戴尔知道谁是联想，谁是杨元庆”的柳传志遭遇无库存、无中间商的戴尔模式的重创，联想再次陷入危局。
不过，此时的“中国”联想是打不倒的，一边复制“戴尔模式”对抗，一边以本土模式争胜。
至2003年底，联想逆袭，在中国市场的营业额完胜戴尔，它用实际行动告诉国际PC巨头：“到了中国，是龙也得给我盘着”。
在国内获得巨大成功的同时，联想把眼光放到了全球。
2004年12月8日，联想以12.5亿美元巨资收购IBM 的PC部门。当时，联想营业额仅为30亿美元，而IBM的 PC部门营业额达130亿美元。
这场蛇吞象的大戏震惊了整个世界。无数国外同行等着看笑话，就连中国媒体也不看好，纷纷摆事实举例子，想要说明收购来的品牌大部分都会沦为败局。
但国人却被联想“破釜沉舟”的气势所鼓舞，当时的联想就是民族之光。
质疑声中，联想吞下了IBM PC业务，并问鼎了全球PC市场。
这场收购案也成为各大顶尖商业院校的教学案例。至此之后，联想在全球PC市场稳坐前三，数据显示，2020年，联想仍以24%的市场份额排名全球PC企业第一，领先惠普、戴尔。
不过，民族之光也有黯然失色的时候，如今的联想虽仍是世界PC霸主，但在国内却已声名狼藉，甚至人人喊打。
到底发生了什么？#联想# #戴尔##柳传志##倪光南##杨元庆##IBM##电脑#