【案例】久友资本的合伙人模式
2015年，李阳创立久友资本，而同时久友的平台运作模式也在行业内引起热议。在成立之初，久友就采用了合伙制模式，一开始便汇聚了108位合伙人。
在很多活跃的投资机构中，合伙人的人数一般很少超过10位的，但是久友这一成立就有108位合伙人，并且数量在持续增加，在行业内也是独树一帜。
久友合伙人主要分为平台合伙人和业务合伙人。
平台合伙人即公司的股东。久友成立时，创始人从“久友会”中邀请了108位基石出资人，一起作为久友平台的创始合伙人，共同以1元/股的原始股本价格认购了近22.4%的股份，2016年10月，久友又一对一邀约了12位合伙人成为久友资本的平台合伙人，按照4元/股的价格合计认购久友资本480万股。
业务合伙人，主要是基于投资业务合作的。根据投资业务所需的核心能力以及合伙人各自资源优势又分为“财富合伙人”、“项目合伙人”、“专业合伙人”。
“财富合伙人”的核心价值在于能实现跨地域的资源配置，即打通地方财富资源与北上深一线城市一线机构之间优质项目无障碍对接的通道；
“项目合伙人”的核心价值主要在于充分释放合伙人在投资行业的丰富资源，为久友资本的投资业务提供丰富的项目合作渠道，未来还将向“GP孵化平台”的方向发展；
“专业合伙人”的核心价值在于打破投资圈层自身的局限，引入各行业的实业专家、学者智库等，相当于久友的外部大脑，主要目的是构建一个开放的强大的智力分享平台，为久友平台上的合作伙伴提供专业的咨询服务。
久友的平台合伙人每年仅开放一次，并且需要邀请才可以加入，而业务合伙人则完全对外开放，只要认同久友平台的理念并且自身具备一定资源和能力的业内精英都可以加入，平台合伙人可以根据自身的优势自由选择成为某一或多个类型的业务合伙人。
以上就是久友的合伙人模式，大家认为怎么样？欢迎在评论区留言分享~
其实久友的这种模式完全就是一个外部合伙，通过久友平台把投资行业内的资金资源和人才都整合起来一起做事。很多老板跟我吐槽缺人才、招不到人，但我一直坚信这个世界从来不缺人才，缺的是你追人才的决心和毅力。
欢迎关注@曾庆学合伙道，用合伙制实现企业的高速发展，成就更好的事业与自己！
既不懂法律又没有足够基础知识的人真是太可怕了！！请朋友们看看：这位作者写的这是什么奇谈怪论（见截图）。
按《社会保险法》的规定，有用人单位的参保人，法律强制规定必须由本人和用人单位双方按确定的比例共同地缴纳各项社会保险费。
而用人单位既包括了体制内的党政机关、事业单位，但这两类单位的就业人数比较少。又包括了各种类型的企业单位，绝大多数的就业人员主要在企业工作。而企业之中，既有很多国有企业，又有非常多的非国有企业。同时，更有大量的私营企业、外资企业、中外合资股份制企业以及合伙制企业。无论是哪一种类型的企业，肯定都必须依法为其职工缴纳社会保险费，企业就是企业，企业的资金就是企业的资金，怎么就能断言是国家给缴的呢？
显然，这个作者对不同所有制形式的企业根本就没有清晰的了解。完全可以说：是标准的胡说，一本正经地说着糊涂话。象这种半拉子水平的作者，要讨论社会保险问题，显然是根本不够格的，也就只能瞎扯两句。
让人十分忧心的是：在现在的舆论场上，象这种张口就似是而非、只会瞎说一通的作者，确实是随处可见。小学生讨论起三角函数来，最大的后遗症到处都在玩信天游，将本应正常的社会舆论环境搞得一塌糊涂，胡说八道盛行，到处乌烟瘴气，成了比拼想象力的拙劣舞台了。如此恶性地发展下去，我们的社会必将付出惨痛的代价，不得不承受恶劣的社会后果。
中田创始人：转型开健身房，8年疯狂开店600家，外行做到比业内还厉害！凭借一套合伙人制，在行业内突出重围，合伙人制具体是怎么做的？里面的道道值得借鉴。
厨师发现行业鱼龙混杂，而且有两个弊端：收入来自前期办卡，到后面没有足够的经济支撑，经营成本过高，健身房无力支撑，最后沦为跑路。
其次是投入大活动的随意性，老板降低员工的收入，教练出卖私教恶性循环，开再多也没用，撑不下去，关门是一夜的事。
那么中田合伙制是怎么做的？在行业普遍几十家门店形势之下，中田门店数量妥妥是扛把子，而且600家还不是中田停止的终点，还能得到更大发展。
第一，中田采用教练合伙机制，把教练变成合伙人，负责制定区域，教练底薪收入很低，可完成目标绩效分红达到22%，同时店长都是由教练转化而来，教练季度业绩做到9万，可成为区域店长。
不过教练变成店长，成为管理层店长跨度很大，或者说部分教练是不具备管理能力，即便教练业务能力突出，于是中田设计末尾淘汰制，对于门店而言，管理成本下降，效果得到改变。
第二，门店以小、轻资产管理，如果店长营收达到48万，即使不成为店长，也可以成为股东，一定程度上激发店长工作动力，股东可与中田共同出资开门店，利润也是4/6分红，有的股东光是分红就有10万。
事实上教练的晋升机制为店长—股东，业绩变成股份分红，进可以成为股东，退可以拿分红，可进可退下教练还是很愿意和门店分红。这样一来，门店成本风险共享，降低租金，中田凭借机制具有5000名教练。
为了让店长培养教练人才，中田提出老带新模式，只要店长培养出来的教练达到店长的考核，中田还会激励老店长获得10%的分红。
在成本控制上，中田和比较亏损的门店合伙，变成中田模式下的门店，让原老板以门店身份成为股东。
当下，时代不是靠单打独斗就能取胜的。有句话是这么说的：三等企业做服务、二等企业做产品、一等企业做合伙，企业的本质就是给员工提供价值的机会。
然而，还有很多老板在用“经商”的认知，传统门店之所以有生意可做，本质上是信息不对等，并从中牟利，但渠道完善，所有的中间环节都没有了，自然就挣不到钱。
就像，门店合伙人机制的重要因素还是“人”，以中田教练晋升上来的店长，依旧有不少不具备管理的能力，这对门店发展扩张来说，是个不小的考验，毕竟有人才跟不上门店扩张速度的反面案例。但是不可否认的是，中田教练合伙制有不少值得借鉴的地方。
1.合伙人与公司出资：一般情况下，可以参考6/4分；
2.老带新培养：鼓励店长培养教练，店长把课时分出去，教练能力得到提升，教练晋升为店长，中田看情况拿出10%激励。
事实上，合伙制运用非常广泛，比如海底捞、喜家德、华为“工会”等，把员工变为合伙人，甚至把竞争对手与企业方向绑在一起赋能，成就一番事业。
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（1）管理机制：企业章程、同股不同权、投票委托协议、代持模式；
（2）激励目标：合伙分红协议、薪酬设计、赠予模式；
（3）必签协议：控制权变更协议、合伙结构模式、晋升机制；
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马云低调现身浙商大会，这次他却保持了沉默当起了观众，生怕开口一句话就让浙商全军覆没！
早在5年前，马云就扬言：未来浙江全部传统企业都将面临大洗牌，3/2的企业注定会被市场淘汰！剩下1/3的企业如果再不转型，也撑不过2年！
结果一语成真，2022年还没有结束，就注销了300多万家工商户、近50万家企业！整片市场一片哀嚎！
马云：未来是合伙人制的天下，传统的雇佣时代早已过时，想要活下去，一定要转型！
就在很多老板不以为然的时候，喜家德的创始人高德福，在台下认真做下了笔记！
靠水饺起家的喜家德当时竞争力非常弱，尽管产品口味十分受客户喜爱，但是门店的扩张却异常艰难，一方面是扩张成本高昂，另一方面是人才的培养和管理十分困难！
随着门店数量增加，高德福的压力越来越大，成本不断增加，业绩却呈断崖式下滑，高德福也想过开放加盟，但是鉴于当年同行大娘水饺创始人因加盟制被踢出局，不敢轻易尝试！
正在苦恼的高德福此时却被马云的合伙制醍醐灌顶，于是高德福赶紧记下笔记，回到公司立马准备引入合伙制相关事项！
我们看看他是怎么做的呢？
一、实施内部门店合伙制度。喜家德参考了海底捞的358+20模式，把股份划分成3%、5%、8%以及20%。
1、3%是人才股，用来奖励员工超额完成业绩目标，只要业绩排名达到前十名，不需要掏钱就能入股门店，成为门店合伙人获得3%的分红；
2、5%是育才股，奖励门店老师傅培养新徒弟，打消老店长“教会徒弟，饿死师傅”的顾虑，解决了人才培养、输送的问题；
3、8%是人才激励股，老店长培养达到一定数量之后，就可以晋升成为片区合伙人，总部开新店老店长可以投资入股8%；
4、20%是高级合伙股份，老店长如果名下经营的各个门店业绩达标，就能破格升级为大区合伙人，负责独立选址的同时享有20%的入股权！
内部合伙机制一实施，原本业绩下滑，员工斗志低迷的喜家德瞬间就被唤醒了，门店所有员工都像打了鸡血一样拼命干业绩、拿分红，老店长带徒弟也尽心尽力，即使受到疫情影响，业绩依旧一路飙升！
二、外部合伙人制度
考虑到开放加盟制度带来的风险极高，喜家德推出了城市合伙人制度，不仅免收取加盟费，还提供统一的店长培训。
培训考核通过的加盟者按照成绩决定出资比例：
①想要拿到32%入股份额，就要1个月内通过考核；
②想要拿到24%入股份额，就要2个月内通过考核；
③想要拿到16%入股份额，就要3个月内通过考核；
④想要拿到8%入股份额，就要4个月内通过考核；
大家一听，喜家德不仅不收取加盟费，还可以免费培训成为合伙人，立即纷纷报名，成为合伙人之后总部会给门店赋能支持，店长只需要经营好门店，完成业绩就能拿到分红！
凭借这套风险共担、收益共享的外部合伙模式，喜家德吸引了越来越多的优秀店长！
聪明的老板大多都懂得用合伙人制度实现了低投入、高回报、躺着就能赚钱；而那些还在坚持传统思维的老板还在和员工为一点蝇头小利来回拉扯，根本无心企业的业绩和发展。
因此，在资源平等的市场上，老板只有从模式上寻求改变和创新，才能赢得竞争优势！
如果你也想落地这套模式，建议学习这套《企业机制设计》课程，这里面涵盖了各行各业的实战经验，以及上百名企业大佬的总结，真实案例，名师全程教学，帮助你转变思维模式，增强创新力。
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企业机制设计
转发了！
CEO管家谈ERP管理最近几年的时间，要不在客户，要不在去客户的路上，经常飞来飞去，奔波在全国各地，见了100多位，非标机械设备企业的老板。 有做得好的老板，人数从几十人到几百人，年产值从几千万直接到几十亿级别的，也有苦苦经营，还在寻找方向的，甚至也有倒闭的，为了生活，老板都回去上班了。 让我深深地觉得，一个企业能否发展得更好，老板的认知思维，就是这个企业的天花板。 总结一下，非标机械设备的企业，一般发展的情况有如下几种情况。 1、30人以下，年产值3000万以内的非标机械自动化设备企业。 这类的企业，老板什么事情都需要做，因为一般的老板是业务出身，或者技术出身的，都有自己的核心优势。 依靠的就是老板的勤奋，以及身边积累的一些资源，很多老板一般就是最大的业务员。 这类型的企业，企业老板就是自己为自己打工，工厂的一部分人，都是老板的朋友或者亲戚。 因为，一个这么小的企业，要留住人，更多的是看感情，有问题的时候，一起喝顿酒，就可以解决，让员工感觉重情重义的才有机会。 这也是很多小公司生存的现状，需要一点一点的积累，才能达到对应的目标。 不过，现在也有一些年轻人，合伙制的企业，创业型的公司，还是有潜力的，发展得也比较快，很多公司用互联网的思维，在经营和管理，进行微创新。 很多人，能否创业走出这一步？一个是老板的想法，有没有敢想敢拼的精神，这种类型的老板，只要勤奋，抓住了一个小趋势，生活还是没有问题的，不过，若不改变，想发展也是比较难的。 在这个阶段，基本上靠的就是老板或者合伙人自身的努力，因为自己不做，则没有人这么努力地做。 有些老板，就停留在这个状态，很难突破，比打工强，但是承担的风险大很多，稍有不注意，就有可能倒闭。 这个时候，很多都是粗放式的管理，怎么快怎么来，怎么方便怎么来，也没有什么规则，只要做就有机会。 在这个阶段，老板的重心主要是让企业活下来，在活下来的基础上，找到发展的机会。 二、30-100人左右的企业，年产值在1个亿的非标机械自动化设备企业。 这样的企业，基本上都有职业经理人，各部门的经理和主管，公司的组织架构，也是开始逐步地完善，也开始有管理的概念。 在这个规模的企业，很难有很厉害的职业经理人 ，老板就是公司最大的资源，若老板想着发展，则会找职业经理人来做一些事情。 若能找到合适的人，老板也有想法，找对细分行业的赛道，则能够快速发展，当然，这个阶段，也会遇到一定的瓶颈。 在这个阶段，一定要开始有管理的思维，否则内耗会很大，若内耗很大，企业再发展，也不一定是好的事情，因为风险会更大。 这个时候，公司开始建立基础的数字化管理体系，比如财务软件，基础的进销存软件，但是还没有整体的管理思维。 这个阶段，老板是最辛苦的，也是一个蜕变的过程，老板要开始注重管理，开始搭建管理体系，有可能还要负责具体的业务，什么事情都得做。 三、100-300人，年产值在1-5个亿的非标机械自动化设备企业。 发展到这个阶段，已经不是小企业了，成为一个中型的企业，各部门的组织结构都必须完善，形成体系化的管理模式。 在这个阶段，再努力一下，就有机会成为上市公司，在某个细分的领域，也能成为小头部的企业。 这个阶段，内部的核心管理层非常重要，作为老板，如何找到适合的人，比去做具体的业务更加重要，并且要对公司的未来，进行战略规划。 这个时候，应该建立体系化的管理模式，依靠的不再是某一个人的能力，而是整个体系的能力，这样的抵抗风险的能力才比较强。 管理体系要成型，并且逐步地优化和完善，建立适合自己的管理体系，数字化的管理模式思维，变动非常重要。 四、300-800人，年产值在5-10个亿的非标机械自动化设备企业。 若能够发展这么大，一定是要走资本的路线，这也是很多企业，为什么到这个阶段要上市的原因。 也只有资本化，不管是内部资本化还是外部资本化，都是可能让团队看到希望，能够留下更加优秀的人才。 人才是企业的根本，资源和技术，产品都是人努力的结果。 管理上要完全依靠体系，每个人只是体系化的一个小部分，以管理的体系来推动公司的发展。 这个阶段，老板考虑的不只是某个具体的事情，而是布局，最好是能够实现资本化的改变，这对老板的格局会有非常大的提示。 五、年产值在10个亿以上的非标机械自动化设备企业。 看看身边的公司，有多少能够做到这么大的，老板更多地思考的是产业链的布局，加强自己在细分产业链的优势，建立自己的护城河，考虑的不是一个点的事情，而是一个面，甚至是整个赛道的事情。 其实，企业跟人一样的，每个阶段，必须有每个阶段的思想，老板作为这个企业的掌舵者，每个战略的选择，都是非常重要的。 产业链思维，所有资源的整理能力，成为企业的核心竞争力，看的不只是自己，而是上下游，甚至跨行业的思维。
【新开源股东芜湖长谦拟减持不超514.77万股】9月3日，新开源发布公告，公司股东芜湖长谦投资中心（有限合伙）（以下简称芜湖长谦）计划以集中竞价或大宗交易方式减持股份，减持数量合计不超过514.77万股，即合计不超过新开源总股本的1.50%。 详情：新开源股东芜湖长谦拟减持不超514.77万股
太二酸菜鱼创始人：做梦没想到合伙制，十年磨砺无人晓，一朝闻名天下知！谁能想到当初那个连工资都发不出去的小破店，一年能营收40亿，5年时间裂变126家，多亏了这套合伙人模式！
太二酸菜鱼根据海底捞店长，采用“721”员工合伙模式，门店裂帛成功后帮助九毛九成功上市，具体是怎么做的呢？
第一，店面激发店长的合伙意识
店面出资由公司全额负责，但在门店只占70%，员工通过考核成为店长可分红20%，剩下的10%作为激励老店长。
因为扩张门店需要人才支撑，对门店人力有很大压力，而门店的盈利看店长的能力，把店长的收入跟店面情况结合起来，只有捆扎在一起，店长才能全心把经验传授下去。
第二，员工激励
店长培养的员工就任新店长，老店长在新店面得到10%的分红。并且老店长拿到分红的前提是徒弟门店可以盈利，这就迫使老店长将自己的经验教给新店长。
而且老店长的门店收入是有上限的，但徒弟数量是没有限制，一个店长10%，十个店长就是一个新店面，他就拥有一家自己的门店
太二酸菜鱼给店长的福利：（1）店长可以不用出资占股20%，但要完成业绩考核；（2）激励店长培养徒弟，解决门店人力压力；（3）老店长晋升和弟子的数量有关
如此以来，店长和徒弟的关系紧密，老店长收入不仅跟你能力有关，还跟弟子门店盈利有关；并且把人才不足的难题甩给店长，让店长主动操心门店扩张；店长晋升制解决人才不愿做事问题，大大降低了总部的管理难度。
其实不仅太二酸菜鱼在用合伙模式，还有百果园的合伙模式，员工和老板上下一心，短短几年的时间国内开店4600多家，没有一家产权是百果园的。
1、新店出资：门店有三方合伙人，店长占门店的80%、区域负责人占17%，片区占3%，就任门店的法定代表；
2、合伙分红：百果园不收加盟费，也不收价差，但是门店30%的分红是百果园，而百果园提供门店合伙机制、运营管理系统、人才培养、晋升机制等等；剩下的70%扣除门店的支出，分给三个合伙人后，再拿出10%进行二次分配。
并且海底捞承担前期的亏损，如果1年后还是不能盈利，再由总部决定关店。如果遭遇不可抵抗的灾害，将承担损失。这样就解决店长的顾虑。
同时店长在门店盈利后退出，一次性获得门店分红的3倍激励。没有很大的变故，基本上不会考虑退出，大大降低了流失。而且老店长还可以退出原店，和百果园一起投资新店，能力得到运用。
海尔张瑞敏曾说：未来的大企业没有员工，只有合伙人，没有年轻人喜欢打工，企业搭建创业的机会，员工上台吆喝，让员工改变自己的想法，成为门店“自己人”。
合伙制是未来时间黄金商业模式，企业更要顺势而为，要学会用社会上的人汇聚起来，把员工变成老板避免人才流失，员工实现创业梦想，一起把公司蛋糕做大。
看到这里，或许有老板认为我的门店很小，员工也没几个，或者企业规模也很小，也没上市的打算，觉得没必要用合伙制。如果这样想就大错特错，合伙制不是枷锁，相反他能凝聚你团队的人心，降低管理成本，减轻人员的流失。
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思维改变，市场一片。这也是我们要不断学习的原因，老板的认知有多大，企业的规模就有多大。很多老板想到的合伙往往是门店内部的合伙，而门店的“上下游”也是我们合伙的对象。
因为不论是你内部的员工，还是外界上下游都有创业的梦想，他们都是追随他自己的梦想而来，而不是追随你，毕竟你是创始人而不是梦想的化身。创始人的梦想就是实现别人的梦想。
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从3万元的小超市，逆袭成849亿的超市帝国，全国拥有1020家门店，马化腾为了它大把大把地投钱，而张轩松只用了一招！#永辉超市#
永辉超市董事长张轩松在一次调研中发现：当一名一线员工每个月只有2000元的收入时，他们只能刚刚温饱，根本不会有什么干劲，每天的状态就是“当一天和尚撞一天钟”，顾客很难从他们的脸上看到笑容。这对于实体零售业来说是一个巨大的问题。后来他在永辉就推行了“门店合伙人”的利润分配机制，具体是怎么操作的呢？
1. 规定合伙人激励对象：店长、四大运营部门人员（生鲜、食品用品、服装、加工）、后勤部门人员以及每月工作时间超过192小时的小时工都可以参与分红。
2. 对每个门店进行独立核算，每个月超过目标利润的的业绩，按30%的比例给员工分红，这个在永辉叫做“门店奖金包”，门店奖金包＝（门店总利润-门店目标利润）*30%。如果目标没完成，就没有分红。比如说：某一个门店四月的目标利润是500万，它们最后完成了550万利润，门店奖金包＝（550万-500万）*30%=15万。
3. 将门店奖金包按职级系数、出勤系数、部门分配系数分配到每个人的身上。
店长的奖金=门店奖金包×职级系数×出勤系数
部门经理/课长/员工的奖金=（门店奖金包×职级系数×出勤系数×部门系数）÷各个职级的总份数
在永辉店长的职级系数是8%，部门经理级是9%，课长级是13%，员工级是70%。
目标完成率第一名的部门，部门分配系数是1.5，第二名是1.3，第三名是1.2，第四名是1.1，后勤部门1.0。部门分配系数就是该部门所有职级员工的分配系数。
职级总份数是不同部门同一级别的员工，职级总份数等于每个部门同级别员工的数量乘以各自的部门系数的总和。比如：生鲜部门2个经理、食品用品3个经理、服装部门2个经理、加工部门2个经理、后勤部门1个经理，其对应的部门系数分别为1.5，1.3，1.2，1.1，1.0。
则经理级总份数=2×1.5+3×1.3+2×1.2+2×1.1+1×1.0=12.5
出勤系数＝（当季应出勤天数-事假/病假/产假/工伤假天数）/当季应出勤天数。
如果所有员工按全勤计算：
店长每个月的分红=15万×8%×1=12000元
生鲜部门每个经理分红=（15万×9%×1.5×1）÷12.5=1620元
其他员工以此类推。这样一来，员工的自身收入是和门店、部门、科目的收入挂钩的，他们就会提供更加出色的服务，来争取获得更多的利益。
而且在这种合伙制下，对于每个门店、部门、柜台的人员招聘、解雇都是所有成员决定的，你当然可以招聘10个、20个员工，但是所有的收益大家是共同分享的，这也就避免了人多不干事的情况。同时也不用担心贪污问题了，一人贪污等于拿其他员工口袋里的钱，别的员工肯定是不会答应的。#财经##企业管理#
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......
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万万没想到，中国房地产行业竟被这匹“黑马”搅得翻天地覆！曾经大名鼎鼎的链家，被德佑狠狠踩在脚底下！链家用了20年时间才发展到10000家门店和13万经纪人；而德佑竟然只用了523天！就开了10000家门店，坐拥19万经纪人！
德祐到底是凭什么造就了这样的发展神话呢？这一切就要归功于其独特的合伙人模式了。
一开始，德祐为了解决创业初期员工离职率居高不下，人才留不住的问题，在内部实施免费加盟合伙模式。
首先，德佑设置非常严格考核机制，内部员工中只要达到考核标准的就可以升职成为新店长，新门店由总部全额投资，而新店长完全不需要投钱就能享受利润分红。
其次，为了进一步培养店长的能力和主动性，德祐总部直接放手，不参与新门店的任何管理，只是定好门店的业绩目标和分红机制。如果业绩目标达成，总部只拿门店盈利的70%的分红，新店长就可以获得剩下的30%的分红。
这种免费的加盟合伙制，大大降低了店长的风险和顾虑，同时将店长的收入与门店收入相挂钩，只要干出成绩就能拿到钱，门店运营的越好，店长的收入就越高，公司的收入也跟着水涨船高，双方形成成了利益共同体，员工就会自动自发地为公司赚钱！
通过免费的加盟合伙制，德祐迅速发展裂变出了相关的规模的门店数量。但是随着门店数量越来越大，人才的培育速度以及资金就出现了问题，完全难以支撑起德祐的疯狂扩张。于是德佑又在合伙模式上创新了一步，推出“师徒制”，以老带新。
首先，在老店长能够实现门店的稳定盈利并且培养出一名合格的新店长后，老店长就获得了开新店的资格。新店由总部和老店长合资注册。公司投资70%，老店长投资30%。
其次，新门店由新店长进行运营，总部和老店长不参与管理。新门店盈利后新店长拿30%的分红；而公司和老店长按出资比例分新店70%的分红。
最后新店也能够稳定盈利后，店长即可获得培养新人的资格，新人合格之后，也可以去开新店了，就这样循环往复、无限裂变。
毕竟单店经营赚的钱是有限的，新门店的数量却不会有任何限制，老店长培养出的新店长越多，新门店运营得越好，收入就越多，所以师傅也会把自己经营的方法，全教给新店长，共同把门店经营好，最终实现新店长、老店长和公司三方共赢。
通过这套师徒制的合伙人模式，不仅大大提高了德祐公司门店扩张的速度，还实现人才的快速裂变，让业绩实现倍增。毕竟单店经营赚的钱是有限的，新门店的数量却不会有任何限制，老店长培养出的新店长越多，新门店运营得越好，收入就越多，所以师傅也会把自己经营的方法，全教给新店长，共同把门店经营好，最终实现新店长、老店长和公司三方共赢。
其实现在合伙人模式在各行各业都已经见惯不惯了，除了德祐，像卖水饺的喜家德，吃火锅的海底捞，卖衣服的海澜之家，卖水果的百果园等企业都是通过运用合伙人模式，实现门店快速的裂变，让公司规模滚雪球般迅速扩张。
如果你也想运用这套合伙人模式进行门店裂变，一般可以这样操作：
首先，设置好新店长的考核条件，只要符合条件的优秀员工就可以获得开新门店的资格。
其次，设置好新门店的投资和分红方案。例如公司总部出资70%开门店，而合伙员工出资30%，这样你就可以大大降低风险，而且还能减少现金支出。同时，在回本钱前，公司拿70%的利润分红，员工拿30%。而在门店回本之后，公司只拿50%的利润分红，剩下的可以全部给到店长，这样可以对店长起到激励作用。
同时，鼓励老店长培养新店长，只要新店长可以有能力开新门店，那么老店长不用出钱就可以拿到新门店的利润分红10%，这部分分红由公司和新店长的分红中各出一半，这样就可以激励老店长去积极培养新店长。
所以老板们不要再抱怨员工不好管、工作不努力，更不要再不断地将钱都投到门店、人工和库存上面，在门店合伙人的时代就必须要用合伙人的思维来经营公司。通过运用合伙人模式，将员工与公司绑定在一起，员工赚得开心，公司也跟着发展，只有共赢才是大赢！
如果您想了解更多关于门店合伙人模式的内容，强烈推荐您继续学习下方链接的【门店合伙人+合伙人制度落地】，书中详细讲解了18种合伙模式的操作方法：
1、如何跟店长或区域经理合伙
2、如何跟店长或区域经理合伙
3、如何跟骨干店员合伙
4、如何跟中后台人员合伙
5、如何跟外部专家、顾问合伙
6、如何跟业主合伙，降低门店运营成本和风险
7、如何跟投资人合伙，降低经营风险
8、如何跟货主合伙，持续获取高质量的产品供应
9、如何跟带货达人合伙，增加客源，提升门店业绩
10、如何跟客户合伙，增加客源，提升门店业绩
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